快手广告投放:快手的“管理杠杆论”

为企业发展服务快手，与企业成长同行

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“深察本质，找到最大杠杆”—— 笔者2017年加入快手，那时员工有几百人，现在已超过3万人， 4年时间公司员工数量翻了几十倍快手。我们每天服务3.2亿用户，再加上抖音，中国短视频行业约有10亿人每天花上数小时在看，而在三四年前几乎为零。直播电商行业的年交易额大约是2万亿元人民币，这2万亿是在过去3年里快速成长的，3年前几乎为零。

把这三个数据合在一起发现什么？面对一个“从0-10亿人每天用数小时”的行业快手，面对一个“从0到两三年内达到2万亿交易规模”的行业，员工数量4年时间涨了几十倍的行业，经常会产生一种恐慌就是发展“太快了！”我们每天都在处理新问题，如职级、组织、人才发展……但应以什么样的方法论面对这些新问题？

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学会洞察问题背后真正的阻力

当面对这样一个快速成长的组织时，这是行业很规范的理论：员工思维、员工能力、员工治理快手。然后有很多调研：组织能力健康度、员工思维、文化。然后我们根据这些调研会得出一些基本体系建设的方法论：组织能力、创新、敏捷、人才梯队、价值观、信息沟通、组织运作。我们很容易得到一个全景图、路线图、人力资源战略。但是几年前我推动这个体系变化时，我发现这些东西实际推动的阻力会非常大，为什么会很大呢？我用三个故事跟各位分享：

第一个故事，做人力资源管理的老师们都清楚一个词——“人才战略梯队”，我们要广泛和业内顶尖人才进行交流，这是大家非常容易理解的事情快手。但真的能推行下去吗？我们知道从CEO开始，高管、中层要有人才梯队、要有储备、要知道业界最先进的公司在发生什么。但另一方面，当我们这么讲的时候，面临的真实局面是每个人都扛着很多业绩压力，根本没有时间去储备人才。同时，我会发现，从人性的本质来说，在一家快速成长的公司，会觉得我们已经做得很棒了，业界真有那么棒的人吗？我们不由自主地发现我们不一定有耐心真正知道世界在发生什么、最顶尖的人才在哪里。

我们都希望形成“了解市场、洞察规律、认知领先的中高管团队、有明确的战略”，但是实际真正落地的时候，会发现背后碰到两个巨大的阻力：第一个阻力，我根本没有见过这个世界上最顶尖的人，所以我根本没有动力去找到那些最顶尖的人快手。第二个阻力，人才梯队的储备这件事情会有巨大的替换成本，而又看不见足够优秀的牛人，自然而然“战略洞察、人才梯队”这个事情很难实现。

所以我们就想，用什么杠杆去实现“战略洞察” 和“人才梯队”的目标呢？最终我通过一件事解决了快手。这件事情是什么呢？我叫它“印度之行”。2019年，我拉着几个核心高管去了一趟印度，印度在互联网领域是第三大国家，去之前也没有100%把握能获得特别多输入，只觉得去看看也挺好。在印度时，我们相当于在一周之内拜访了类似于中国各大厂的“大佬”，如腾讯、百度、阿里、滴滴、美团、京东……还有红杉、经纬等顶级机构投资人。对比中国和印度顶尖人才后，我们发现这个国家是生机勃勃的，哪怕在大部分人印象里它是发展落后于我们的地方，实际上它却有非常厉害的人才和深刻的战略洞察！

当回想这件事时，感觉这就是人才梯队和战略洞察的杠杆，因为让这些核心高管感受到了“走出去” 的力量，好像冰水浇到头上一样，那个力量让高管发现天外有天，然后这些高管不由自主地见很多人，自然而然吸引优秀的人才加入我们快手。慢慢几年下来，我们在推人才梯队、人才盘点时发现人才梯队就慢慢地建立了。真正的杠杆是通过一次行动让大家身体上感受到还有非常顶尖的认知、思想和人才，有了这个基础，才有机会推行方法论。这个故事讲的是当要做一件事时，要洞察背后真正的阻力是什么。

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寻找最优杠杆解

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第二个故事关于组织规模快手。快手在4年时间从几百人到几万人，意味着组织结构调整非常快，但在快速变化过程中，我们发现组织效率、人效并没有同步提升，可以说在管理上是反规模效应的。职能化组织、矩阵式组织、BU（业务模块）化组织，每一种都有自己的优缺点。但哪一种适合我们？高管团队讨论后发现，对快手来说目前最迫切的不是公司能力建设，而是需要让组织和业务单元提高效率。到现在为止，我们维持了较长时间职能化组织，职能化组织的每个业务单元负责人不能完全为最终的交付所负责。但职能化组织的好处是可以沉淀中台能力，公司可以建立起一套系统。但从去年6月到9月底我们做了一个很重要的杠杆，就是推动职能化组织向BU化组织转型。这意味着每个负责人不再依赖于所有人，他可以独立地为这个业务进行交付，从动机的角度来说“有恒心者有恒产”，他自然需要为自己的恒产不仅交付结果，还要付出成本。当一批干部们都要为结果和成本同时负责的时候，企业的效率自然就提高了。很高兴的是，这周刚发了财报，也就3个月的时间，企业的营销费用率就得到显著控制。总结这两个杠杆，本质是组织发展到了什么阶段，用一个最轻量级的变化，对组织结构进行重组，最终向市场和投资人交付效率指标。

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最简单的管理杠杆动作能带来系统化反应

第三个故事快手。我在加入快手之前是一个管理咨询顾问，常去做很多企业调研，发现大多数公司都存在 “沟通与协同”问题，如协助不畅、不能相互理解、大家不肯配合，快手也依然存在。怎么解这个问题？团队进行讨论后发现沟通和协同不好，通常有三个本质问题：第一，分工不清楚，我们通过组织调整解决掉了；第二，我觉得你不够强，我不想尊重你，这需要人才厚度；第三，在大的组织里面，双方不能互相理解的一个原因是“不知道你在干什么、我为什么要配合你？”这背后指向的是信息的通畅和透明。

信息的不够通畅和透明是什么导致的？PPT是一个阻碍信息透明的事情，因PPT本质是对演讲者非常友好，演讲者可写简单几个字，不用尽数阐述在PPT上快手。所以假如演讲者不来讲解，对听众和阅读者是极其不友好的，因为光看这个页根本不知道演讲者在想什么。可以发现，对写作者友好但对听众不友好的东西很难产生信息沉淀，信息不沉淀就很难产生相互理解，不产生相互理解自然就不能带来好的协作交流。

当想清楚这件事情后，就知道怎样用最巧妙的方式推动协作和交流快手。我们叫“DOC文化”，DOC是在线文档，相当于word一样的东西，公司交流、汇报不用PPT，全部写word，当不用PPT而用word时，写作者是很痛苦的，要用文字，不能用图片，他要想得非常清楚，才能通过有逻辑且精炼的文字清晰地表达。但这对阅读者很友好，只要看文档就知道每个人在想什么、干什么，不需要眼神、演讲和交流就能知道。所以这件事是一个很简单的杠杆，很大加速了内部协作和交流的顺畅程度，今天在公司已几乎看不见有人写PPT了。

三个故事实际上想说的是，我们面临一个极其剧烈变化的环境快手。对快手这家互联网公司来说，我们的名字里有“快”，意味着我们面对的是不确定的环境，逼着我们知道不确定环境变化背后的本质是什么，找一个最简单的杠杆动作带来系统化的反应。就像我们的业务一样，每天有3亿用户，敲一行代码上线，瞬间会触达3亿人，怎样从3亿人里找到他们共同的需求，这件事情的洞察和理解非常深刻，不仅是快手管理的方法论，同时也是快手业务的方法论。

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业务方法论反证管理方法论

在做HR之前我是在快手带业务，有一个业务叫 “短剧”，目前每天有2.3亿人看这个产品快手。“短剧” 是相当于1、2分钟的剧，连续好几十集。几年前我做这个“短剧”时，洞察到的本质和最简单的杠杆是什么呢？抖音和快手的页面是不断向上滑，看一个内容再看一个内容。我们看到用户对连续剧的需求是“连续”，需要把一个内容在一个页面进行集合，而不是看一个、再看另外一个。我们做了非常简单的改动，就是把平台上已经有的连续内容在一个页面上做了聚合，这是非常简单的改动。当我们聚合后发现，用户点击看了第一集，情不自禁会看第二集、第三集、第四集……从这个看似简单的改动开始，背后团队持续付出了非常多心血，做到2.3亿用户每天在看的产品。这是业务的例子，也是管理方法论，看清楚几亿用户或者几万员工的心理动机或者行业变化趋势，找到最简单的杠杆坚决推进，最终拿到总体收益。

“深刻洞察，找到杠杆”是方法论，只有这样，企业才能在如此快速变化的环境中继续发展快手。

文/刘峰（作者系北京快手科技有限公司高级副总裁）

本文刊载于《中外企业文化》2022年02期

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